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有效執(zhí)行力
從責(zé)任的兩個維度，我們很容易看到問題的真相：人越多的情況下，每個人越感到這件事“與我相關(guān)的程度越小”。
??? 心理學(xué)家曾經(jīng)做過一個研究，他們讓一座建筑物的門底冒煙，如果只有一個人在場的時候，這個人會有 75%的概率報警。然而同樣的冒煙事件，如果看見冒煙的人是三個，報警的概率就會降到38%。
???
這樣的實驗結(jié)果似乎有違我們的常識。按我們常用的“千斤重?fù)?dān)眾人挑”的邏輯看來，人越多的時候，出現(xiàn)問題就越容易解決。比如我們認(rèn)為，在大街上有人追殺
你，你呼喊救命，大街上人越多，你獲救的機(jī)會就越大。但科學(xué)實驗得出的結(jié)論與我們的常識相反：旁觀者越多，你得救的幾率反而越小。
??? 為什么？這涉及群體或組織環(huán)境中的責(zé)任界定問題。從責(zé)任的兩個維度，我們很容易看到問題的真相：人越多的情況下，每個人越感到這件事“與我相關(guān)的程度越小”。
??? 當(dāng)周圍有很多可能幫忙的人時，每個人的責(zé)任感都會降低：“其他人一定會幫忙的，說不定他們已經(jīng)打電話叫警察了。”每個人都以為責(zé)任是別人的，結(jié)果卻是沒有人擔(dān)負(fù)起責(zé)任來。
??? 這個現(xiàn)象稱之為“責(zé)任稀釋定律”——在人多的環(huán)境中，責(zé)任就會像化學(xué)溶劑一樣會被稀釋。人越多，個人責(zé)任感就越淡薄。
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在實際執(zhí)行過程中，很多管理者都是這種“責(zé)任稀釋”現(xiàn)象的受害者。因為他們想當(dāng)然地以為，一件事情越重要越緊急，就會有越多的人來處理。因此，他們習(xí)慣于
不停地向員工說明這項工作有多么重要，大家要足夠的重視。
不幸的是，員工就像那些圍觀的群眾，紛紛在猜測：到底發(fā)生了什么事情？或者是，這么重要的事情，上面早就安排了專人了，而且，別人也會去做好。
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當(dāng)管理者只關(guān)注“要不要做”、“為什么一定要做”和“做了有多大好處”這一類戰(zhàn)略問題時，執(zhí)行就出問題了。因為員工會認(rèn)為“越是重要的事”，越要搞清楚應(yīng)
該“你做還是我做”。這就是“責(zé)任稀釋定律”在作祟——每個人都知道事情很重要，但是沒有人會主動承擔(dān)這個沒有指向“我”的責(zé)任。
??? 由此，我們也就不難理解執(zhí)行中常見的誤區(qū)。管理者通常會本能地認(rèn)為，重要的事 =大家做，大家做 =人人做。員工卻認(rèn)為，大家做=別人做；大家都這么想，結(jié)果就是，大家做 =
??? 人多的環(huán)境中，責(zé)任就會像化學(xué)溶劑一樣會被沒人做。
??? 還有一種情況，我稱之為“責(zé)任跳躍定律”。
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早上十點(diǎn)鐘，下屬敲開你的辦公室門，跟你說某一個任務(wù)不知道怎么執(zhí)行，問你有沒有什么好的建議。當(dāng)時你正忙，你讓他下午三點(diǎn)來找你。下午三點(diǎn)，下屬來了，
可是你卻忘記了這件事，約了三點(diǎn)要與重要的客戶通電話，于是你又讓下屬第二天早上十點(diǎn)鐘來找你。第二天早上十點(diǎn)鐘，下屬準(zhǔn)時在你辦公室出現(xiàn)，在跟你匯報了
任務(wù)的大概情況之后，你依照你自己的過往經(jīng)驗，給出了一個你認(rèn)為最好的執(zhí)行方案，下屬很高興地去執(zhí)行了。
??? 幾天之后你過去檢查結(jié)果，發(fā)現(xiàn)出了問題，于是你很不高興地問：“這個事情你怎么做成這個樣子了？”員工也會很快回答你：“那不是你告訴我這樣去做的嗎？”
你覺得哪兒不對勁，但是你卻不能責(zé)備下屬，因為他的確是按照你給的方案去執(zhí)行的。
??? “責(zé)任的跳躍定律”指的是：當(dāng)參與的人數(shù)越少的時候，人們越愿意推卸責(zé)任，因為這樣可以負(fù)起更少的責(zé)任。
??? 如果把責(zé)任比喻成一只猴子，在下屬請示你之前，猴子是在他的背上，但當(dāng)你們交談的時候，責(zé)任跳動定律就起作用了。如果你不懂如何回答下屬的請示，只要員工一提問，一轉(zhuǎn)眼之間，責(zé)任這只猴子就會跳到你的身上。
??? 按理講，所謂責(zé)、權(quán)、利對等，無非是講猴子原來在誰的身上，它就應(yīng)該在誰的身上，不允許它在組織內(nèi)跳來跳去。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者不懂得如何鎖定責(zé)任，責(zé)任這只猴子就會在公司中跳來跳去，最后導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利的混亂。
??? 那么，在企業(yè)中管理者應(yīng)該如何面對“責(zé)任稀釋定律”及“責(zé)任跳躍定律”呢？
第一，明確目標(biāo)，責(zé)任歸位
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要給下屬制定目標(biāo)，這已經(jīng)不是什么新鮮的管理手法，大概所有的管理者都知道并且都正在做，但怎么做？以及做得怎么樣？卻是值得探討的。通用電氣
CEO杰克?韋爾奇說：要制定下屬跳起來能夠得著的目標(biāo)。這句話很好地闡釋了給下屬的目標(biāo)應(yīng)該怎么制定。首先要有一定的難度，讓下屬感覺有挑戰(zhàn)性，但是又
不能太難，要讓下屬經(jīng)過努力之后能夠達(dá)到，這樣下屬才不會望而卻步。同時企業(yè)和管理者要明確，公司給團(tuán)隊定目標(biāo)，團(tuán)隊也必須要給團(tuán)隊中的每個人制定清晰的
為團(tuán)體目標(biāo)服務(wù)的個人目標(biāo)。個人以個人的目標(biāo)為行為導(dǎo)向，而不是以團(tuán)隊目標(biāo)為行為導(dǎo)向，這就能避免“責(zé)任稀釋”。
??? 目標(biāo)制定之后，必須要明確目標(biāo)所賦予下屬的權(quán)利及責(zé)任。權(quán)利是指實現(xiàn)目標(biāo)過程中下屬能夠做的決定及能夠使用的資源，而責(zé)任是指下屬要為達(dá)成目標(biāo)所付出的勞動以及如果目標(biāo)未能完成所要承擔(dān)的后果。
要使責(zé)任歸位，有四大方法：
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一是責(zé)任鎖定，在目標(biāo)制定時連帶責(zé)任一并交予下屬，明確檢查結(jié)果時必定檢查到下屬個人而非團(tuán)體的責(zé)任；二是責(zé)利自領(lǐng)，讓下屬列出一份清單，明確目標(biāo)下個人
的責(zé)任與可獲得的利益，若不能完成，則相應(yīng)的利益也要打折扣；三是責(zé)權(quán)匹配，管理者衡量工作任務(wù)的常規(guī)性與風(fēng)險性，在可行范圍內(nèi)賦予下屬與責(zé)任相應(yīng)的權(quán)
利；四是責(zé)任傳遞，交給下屬的任務(wù)，責(zé)任必須當(dāng)時當(dāng)面確認(rèn)，過程中必須要有可記錄分析的數(shù)據(jù)。
??? 第二，自罰承諾，及時兌現(xiàn)
??? 在給下屬制定目標(biāo)分配責(zé)任時，讓下屬做出對責(zé)任的自罰承諾。自罰承諾是個人在確認(rèn)目標(biāo)時，給自己設(shè)下的假如目標(biāo)不能達(dá)成的自我懲罰。自我懲罰的內(nèi)容不拘于何種形式內(nèi)容，目的是給責(zé)任人一個自我約束。比如跑步、俯臥撐、現(xiàn)金等都可以。
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在進(jìn)行自罰承諾時，必須是在公開的場合，這樣才能使當(dāng)事人的責(zé)任意識更加強(qiáng)烈。在設(shè)定自罰承諾時，必須要有連帶懲罰措施，個人不能完成目標(biāo)，除了自己必須
接受懲罰，團(tuán)隊也必須受到相應(yīng)的懲罰，這樣能使得個人的部分責(zé)任分散于團(tuán)隊，團(tuán)隊中的成員更能夠互相團(tuán)結(jié)一致達(dá)成目標(biāo)。
??? 下屬做出了承諾，檢查目標(biāo)時，目標(biāo)若沒有完成，則相應(yīng)的自罰承諾要及時兌現(xiàn)，否則過了時效才來兌現(xiàn)，將不能達(dá)到應(yīng)有的效果。
??? 另外，在遇到下屬提問時，管理者應(yīng)當(dāng)盡量多給方向，少給方案。管理者切勿一竿子插到底，這樣將會導(dǎo)致員工越來越依賴，中層越來越對立。要切記：播種幫助，收獲依賴；播種責(zé)任，收獲獨(dú)立。
??? 來源：實效管理雜志 作者：王笑菲
